ПОЧЕМУ У УМНЫХ ЛЮДЕЙ ПОЯВЛЯЮТСЯ ПЛОХИЕ ИДЕИ: ЭКСПЕРИМЕНТ ОСНОВАТЕЛЯ Y COMBINATOR ПОЛА ГРЭМА

Перевод материала Пола Грэма от 2005 года о том, какие ошибки совершают начинающие фаундеры, как идея заводит человека в ловушку и что с этим делать.

Этим летом, в качестве эксперимента, мы с друзьями выдаем начальное финансирование кучке новых стартапов. Это эксперимент, потому что мы готовы финансировать более молодых основателей, чем большинство инвесторов. Поэтому мы проводим это летом, так что даже студенты колледжа могут участвовать.

На примерах Google и Yahoo мы знаем, что студенты могут начать успешные стартапы. Принятый возраст основателей стартапов ползет вниз. Мы пытаемся найти нижнюю границу.

Срок прошел, и мы просеиваем 227 заявок. Мы ожидали разделить их на две категории, многообещающие и бесперспективные. Но вскоре мы увидели, что тут имеется третья: перспективные люди с бесперспективными идеями.

Фаза Artix
Этого стоило ожидать. Очень часто основатели проходят через одну неудачную идею, прежде чем осознать, что стартап должен делать что-то, за что люди будут платить деньги. Мы и сами наступали на эти грабли.

Viaweb не был первым стартапом, который мы начали с Робертом Моррисом. В январе 1995 года мы с парой друзей основали компанию под названием Artix. Планировалось размещать художественные галереи в интернете.

Оглядываясь назад, я удивляюсь, как мы могли тратить время впустую на что-то настолько глупое. Галереи не шибко рады быть в сети даже сейчас, десять лет спустя. Они не хотят, чтобы их экспонаты были видны случайным прохожим.

(Дилеры пытаются создать у каждого клиента впечатление, что они показывают ему нечто особенное, что видели лишь немногие, когда на самом деле это, возможно, пылилось на их стеллажах годами, пока они пытались продать это покупателю за покупателем.)

Кроме того, арт-дилеры — самые технофобные люди на земле. Они ведь стали арт-дилерами вовсе не после трудного выбора между этим и карьерой в сложных науках. Большинство из них никогда не видели возможностей интернета до того, как мы не пришли, чтобы рассказать об этом. У некоторых даже компьютеров не было.

Каждая сделка выходила с трудом; вскоре мы погрузились в создание сайтов за бесплатно, но даже так было трудно убедить галереи пользоваться ими.

Постепенно нас осенило, что вместо того, чтобы пытаться делать сайты для людей, которым они не нужны, мы могли делать сайты для людей, которым они нужны. А если точнее ПО, которое позволяло бы людям, создавать свои собственные сайты. Так что мы бросили Artix и основали новую компанию Viaweb, чтобы делать программное обеспечение для создания интернет-магазинов. Это удалось.

Мы здесь не одиноки. Microsoft тоже была не первой компанией созданной Полом Алленом и Биллом Гейтсом. Первая называлась Traf‑o-data. Похоже звучало это не так хорошо, как Micro‑soft.

В защиту Роберта: он скептически относился к Artix. Я втянул его в это. Но были моменты, когда он был оптимистом. И если мы, которым тогда было 29 и 30 лет, могли восхититься такой безмозглой идеей, то не стоит удивляться, что фаундеры в возрасте 21 или 22 лет выдвигают нам идеи с ничтожной перспективой на прибыль.

Эффект натюрморта
Почему это происходит? Почему у хороших фаундеров плохие бизнес-идеи?

Давайте посмотрим на наш кейс. Одна из причин, по которой у нас была такая отстойная идея: она была первой, что пришла нам в голову. В то время я был голодным художником из Нью-Йорка и охотился за галереями. Когда я узнал об интернете, казалось естественным соединить их. Сделать веб-сайты для галерей — гениально!

Вы, возможно, подумаете: если мы собирались потратить годы на работу над чем-то, то было бы разумно потратить, по крайней мере, пару дней на обдумывание разных идей, вместо того, чтобы идти с первой, которая приходит в голову. Но люди не думают. На самом деле, это постоянная проблема при рисовании натюрмортов.

Ты выкладываешь кучу вещей на стол и, может быть, тратишь пять или десять минут на перестановку, чтобы выглядело интересно. Но ты так нетерпелив, чтобы начать рисовать, что десять минут перестановки кажутся очень долгими. Так что ты начинаешь рисовать.

Три дня спустя, потратив на это 20 часов, ты коришь себя за то, что поставил такую неуклюжую и скучную композицию, но к тому времени уже слишком поздно.

Частично проблема в том, что большие проекты, как правило, вырастают из маленьких. Вы расставляете натюрморт, чтобы сделать быстрый набросок, когда у вас есть свободный час, а через несколько дней вы все еще работаете над ним. Однажды я потратил месяц на то, чтобы нарисовать три версии натюрморта, которые я разложил примерно за четыре минуты. В каждый момент (день, неделя, месяц) я думал, что уже вложил столько времени, что было уже слишком поздно что-то менять.

Так что самая большая причина плохих идей — это эффект натюрморта: ты придумываешь случайную идею, погружаешься в неё, а потом в каждый момент (день, неделя, месяц) чувствуешь, что вложил в неё столько времени, что это, должно быть, и есть та самая идея.

Как это исправить?

Я не думаю, что мы должны отказываться от погружения. Погружаться в идею — это хорошо. Решение находится на другой стороне: осознать, что вложение времени во что-то не эквивалентно получению выгоды.

Это наиболее наглядно в случае с именами. Изначально Viaweb назывался Webgen, но мы обнаружили, что у кого-то другого был продукт с таким названием. Мы были настолько привязаны к нашему имени, что предложили ему 5% компании, если он нам его отдаст. Но он не отдал, так что нам пришлось придумывать другое.

Лучшей заменой, что мы придумали, был Viaweb, который нам сначала не понравился. Все равно что получить новую мать. Но через три дня она нам понравилась, и Вебген звучал отстойно и старомодно.

Если трудно изменить что-то настолько простое, как имя, то представьте, насколько сложно выкинуть в мусор идею.

Имя имеет только одну точку привязанности в вашей голове. Идея компании вплетается в ваши мысли. Поэтому вы должны сознательно сделать скидку на это. Окунитесь во что бы то ни стало, но не забудьте позже взглянуть на свою идею в суровом свете утра и спросить: люди будут за это платить? Неужели, из всего, что я могу сделать, это именно то, за что люди будут платить больше всего?

Грязь
Вторая ошибка, которую мы сделали с Artix, также очень распространена. Размещение галерей в интернете казалось крутым.

Одна из самых ценных вещей, которой меня научил отец, это старая йоркширская поговорка: где грязь, там и медь (where there’s muck, there’s brass). Это значит, что неприятная работа оплачивается. И более того, справедливо и обратное. Работа, которую любят люди, плохо оплачивается, по причинам спроса и предложения. Самый крайний случай — это разработка языков программирования, за которую вообще не платят, потому что людям так нравится, что они делают это бесплатно.

Когда мы начинали Artix, я все еще был не решителен по отношению к бизнесу. Я хотел сохранить одну ногу в мире искусства. Большая, большая, ошибка. Войти в бизнес — это как запуск дельтаплана: лучше делать это от всего сердца, или не делать вовсе. Цель компании, и особенно стартапа — зарабатывать деньги. Нельзя разделить преданность.

Это не значит, что вы должны делать самую отвратительную работу, например, рассылать спам или создавать компанию, единственной целью которой является патентный спор. Я имею в виду, что если вы открываете компанию, которая будет делать что-то крутое, то лучше бы целью было заработать деньги и, возможно, быть крутым, а не быть крутым и, возможно, зарабатывать деньги.

Зарабатывать деньги сложно и ты не сможешь сделать это случайно. Если это не твоя первоочередная задача, то вряд ли это вообще произойдет.

Гиены
Когда я зондирую наши мотивы с Artix, я вижу третью ошибку: робость. Если бы вы предложили нам заняться электронной коммерцией, эта идея показалась бы нам ужасной. Ведь в подобной сфере доминировали бы страшные стартапы с пятью миллионами долларов каждый. И мы надеялись выжить в менее конкурентном бизнесе по созданию веб-сайтов для художественных галерей.

Мы смехотворно ошибались. Как оказалось, стартапы, поддерживаемые венчурным капиталом, не так уж и страшны. Они слишком заняты, в попытках потратить все эти деньги на написание программного обеспечения. В 1995 году рынок электронной коммерции был очень конкурентоспособным, что измерялось пресс-релизами, но не программным обеспечением. Такая большая рыба, как Open Market (упокой их души), была просто консалтинговыми компаниями, притворяющимися компаниями-производителями. (Гораздо проще продать услуги, чем товар, так же как и зарабатывать на жизнь, играя на свадьбах, чем продавая записи. Но маржа больше на продуктах. Поэтому во время «Пузыря» многие компании использовали консалтинг для получения прибыли, которую они могли бы отнести к продаже продуктов, потому что это сделало лучшую историю для IPO.)

А предложения на нашем конце рынка были парой сотен строк скриптов на Perl. Или могли быть реализованы в виде пары сотен строк Perl; на самом деле это были, вероятно, десятки тысяч строк C++ или Java. Как только мы действительно окунулись в электронную коммерцию, соревноваться оказалось на удивление легко.

Так почему же мы боялись?

Мы чувствовали, что хорошо программируем, но нам не хватало уверенности в нашей способности делать загадочную, неопределенную вещь, под названием «бизнес». На самом деле нет такой вещи, как «бизнес». Есть продажа, продвижение, выяснение того, что хотят люди, решение, сколько за это нужно платить, поддержка клиентов, оплата счетов, привлечение клиентов, регистрация, прием платежей и так далее. И комбинация не так сложна, как кажется, потому что некоторые задачи (например, прием платежей и регистрация) — это заноза в заднице, неважно, большой вы или маленький, а другие (например, продажа и продвижение по службе) больше зависят от энергии и воображения, чем от какой-либо специальной подготовки.

Artix был похож на гиену, которая довольствовалась падалью, из-за страха перед львами. Помимо беззубых львов, бизнес по размещению галерей в интернете не тянул даже на падаль.

Знакомая проблема
Подводя итог всем этим источникам ошибок, неудивительно, что у нас была такая плохая идея для компании. Мы сделали первое, что пришло нам в голову, у нас была двойственность намерений по поводу того, что мы вообще занимаемся бизнесом, и мы сознательно выбрали обедневший рынок, чтобы избежать конкуренции.

Глядя на заявки на участие в летней программе для фаундеров, я вижу признаки всех трех. Но первая, безусловно, самая большая проблема. Большинство групп, подающих заявки, не задаются вопросом: из всего, что мы могли бы сделать, это то, на чем больше всего шансов заработать?

Если бы они уже прошли фазу «Artix», они бы научились спрашивать об этом. После урока, который мы получили от арт-дилеров, мы были готовы. На этот раз мы подумали, давайте сделаем то, чего хотят люди.

Чтение «Уолл Стрит Джорнал» в течение недели способно подать кому-нибудь идеи для двух-трёх новых стартапов. Статьи полны описаний проблем, которые необходимо решить. Но большинство фаундеров не ищут идеи поблизости.

Мы ожидали, что самой популярной темой в заявках будут многопользовательские игры. Мы были недалеко от истины: это было второе по популярности предложение. Самым популярным было некоторое сочетание блога, календаря, сайта знакомств и Friendster. Может тут и есть некоторые новые приложения-убийцы, но это кажется извращением, лезть в этот туман, когда есть ценные, нерешенные проблемы лежащие на поверхности для любого, желающего увидеть. Почему никто не предложил новую схему микроплатежей? Может и слишком амбициозный проект, но я не могу поверить, что мы рассмотрели каждую альтернативу. А газеты и журналы (буквально) умирают в поисках решения.

Почему так мало претендентов действительно задумывались о том, чего хотят клиенты? Я думаю, что проблема многих, в том, что их всю жизнь учили проходить уже готовую полосу препятствий. Они потратили 15‑20 лет на решение проблем, которые другие люди поставили перед ними. И сколько времени они решали, какие проблемы было бы неплохо решить? Два или три проекта за курс? Они хорошо решают проблемы, но плохо их выбирают.

Но я убежден, это лишь эффект от системы образования. Или, точнее, эффект оценки. Чтобы сделать оценку эффективной, каждый должен решить ту же самую проблему, а это значит, что она должна быть определена заранее. Было бы здорово, если бы школы учили студентов, как выбирать проблемы, а также как их решать, но я не знаю, такое реализовать на практике.

Медь и олово
Хорошая новость в том, что выбор проблем — это то, чему можно научиться. Я знаю это по опыту. Инженеры могут научиться делать то, что хотят клиенты. Тревор Блэквелл представляет следующий рецепт стартапа:

«Следите за людьми, у которых есть деньги, посмотрите, на что они тратят свое время, приготовьте решение и попробуйте продать его им».

Удивительно, насколько маленькой может быть проблема, но при этом обеспечить прибыльный рынок для ее решения".

Это спорный взгляд. Один из экспертов по «предпринимательству» сказал мне, что любой стартап должен включать в себя бизнесменов, потому что только они могут сосредоточиться на том, что хотят клиенты. Я, наверное, навсегда оттолкну этого парня, цитируя его, но я должен рискнуть, потому что его электронная почта была таким прекрасным примером этого взгляда:

80% MIT спин-оффов преуспевают при условии, что у них в команде есть хотя бы один менеджер в начале. Бизнесмен олицетворяет «голос клиента», и это то, что держит инженеров и разработку продукта на плаву. Это, по моему мнению, чересчур. Хакеры прекрасно слышат голос заказчика, не имея делового человека, который бы усилил для них сигнал. Ларри Пейдж и Сергей Брин были аспирантами по информатике, что, предположительно, делает их «инженерами». Как вы думаете, Google хорош только потому, что у них был какой-то бизнесмен, который шептал им на ухо то, что хотели клиенты?

Самое сложное в выяснении того, чего хотят клиенты, это выяснение того, что нужно выяснить. Но это то, чему можно быстро научиться. Это как увидеть другую интерпретацию двусмысленной картины. Как только кто-то говорит тебе, что есть одновременно и кролик и утка, трудно не заметить этого.

И по сравнению с теми проблемами, к решению которых привыкли инженеры, дать клиентам то, что они хотят, очень просто. Любой, кто может написать оптимизирующий компилятор, может спроектировать пользовательский интерфейс, который не смущает пользователей, как только они решат сосредоточиться на этой проблеме. А если применить такую силу мозга к мелочным, но прибыльным вопросам, то можно очень быстро обогатиться.

В этом суть стартапа: когда блестящие люди делают работу, которая им не по зубам. Большие компании пытаются нанять нужного человека для этой работы. Стартапы выигрывают, потому что они не берут людей настолько умных, что в большой компании они проводят «исследования», а вместо этого заставляют их работать над обычными мирскими проблемами. Представьте себе Эйнштейна разрабатывающего холодильники.

Если вы хотите узнать, чего хотят люди, прочитайте книгу Дейла Карнеги «Как завоевать друзей и оказать влияние на людей». Когда друг порекомендовал эту книгу, я не мог поверить, что он это серьезно. Но он настаивал, что она хорошая, поэтому я прочитал ее, и он был прав. В ней рассматривается самая сложная проблема в человеческом опыте: как смотреть на вещи с точки зрения других людей, а не думать только о себе.

Большинство умных людей делают это не очень хорошо. Но добавлять эту способность к сырой мозговой деятельности все равно, что добавлять олово в медь. В результате получается бронза, которая настолько твердая, что кажется другим металлом.

Хакер, который понял что делать, а не только как делать, необычайно силен. И не только в зарабатывании денег: посмотрите, чего добилась небольшая группа добровольцев с помощью Firefox.

Стадия Artix учит делать то, что люди хотят точно так же, как чувство жажды рассказывает вам, как сильно вы зависите от воды. Но было бы удобнее для всех участников, если бы Летние Основатели не узнали об этом на своем опыте — если бы они могли пропустить этап Artix и сразу перейти к тому, что хотят клиенты. Это, я думаю, будет настоящим экспериментом этим летом. Сколько времени им понадобится, чтобы понять это?