Человек, который придумал MTV

Роберт Питтман был уволен с поста исполнительного директора корпорации AOL Time Warner с общим определением «за несоответствие занимаемой должности». Влиятельнейшая американская газета ложно обвинила его в подделке бухгалтерской отчетности. Как человек, который за последние 20 лет перевернул представления о массовых коммуникациях, дошел до такой жизни? Дело в том, что руководить гигантами индустрии – не дело заядлого «стартапщика».

Роберт ПиттманРоберт Питтман принадлежит одновременно к двум поколениям: к «беби-бумерам» (им сейчас за пятьдесят) и к поколению hi tech (недоучившиеся в колледже миллионеры около 40 лет от роду). Он родился слишком рано, чтобы стать кем-то вроде Билла Гейтса, Стива Джоббса или Майкла Делла, и слишком поздно, чтобы стать Тедом Тернером или Майклом Блумбергом. Хотя наличие таланта предпринимателя, дара инновации и предвидения у Питтмана не подлежит сомнению, его имя – в отличие от упомянутых – не часто встречается в газетах, а если и встречается, то не в колонках светских хроникеров, а в разделах типа «новости компаний» или «отставки и назначения». Причем в последнее время – скорее в разделе «отставки». Питтман не заработал шальных миллиардов на дрожжевом тесте высокотехнологичных и медийных рынков 1990-х. Хотя он очень богат, его относят ко второму эшелону американских нуворишей последних десятилетий. Не стал он и знаменитостью, celebrity, в отличие от Гейтса и Тернера, хотя стоял у кормила самого «попсового» телеканала планеты. Не так много денег, как у Гейтса, не так много любовниц, как у Тернера.

Между тем переоценить влияние, которое Роберт Питтман оказал на телевизионный рынок, на Интернет, на само представление о массмедиа, невозможно. Его карьера шла в ногу со временем, вернее, опережая время на полшага. Его путем следовали многие, но мало кто сравнится с ним в достижениях. Перемещения Питтмана от одного бизнеса к другому диктовались неумолимой логикой технического и социального прогресса, только вот не всегда было понятно, кто кого толкает вперед – прогресс Питтмана или Питтман прогресс. Музыкальное радио, кабельное телевидение, музыкальное телевидение, индустрия развлечений онлайн – вот где работал Питтман. При этом крупнейший кабельный канал для кинофильмов он сделал сверхприбыльным, музыкальное телевидение он просто-напросто придумал, а компания America Online при нем стала «самой голубой фишкой» американского фондового рынка, подорожав во много раз и на пару с Microsoft став локомотивом «сверхбычьего» тренда hi tech на несколько лет – вплоть до обвала NASDAQ.

Роберт Питтман прославился как выдающийся «креативщик» и одновременно как «человек дела». Часто люди с богатой фантазией, щедрые на «хорошие идеи», не в состоянии довести эти идеи даже до проектно-конструкторской стадии. Питтман же легко превращал фантазию в движущийся конвейер, в отлаженный механизм. Вот что он сам говорил о своей философии в менеджменте: «Нет в управлении никаких сверхсложных технологий. Секрет прост: надо засучить рукава и браться за дело». «Хиппи из Миссисипи», как его называли на заре карьеры диджея, был человеком, умевшим находить общий язык и с музыкантами, и с инвестиционными банкирами. Харизматический тим-лидер, он отличался бухгалтерской ясностью ума и полетом мысли «визионера». Один из его товарищей по мотоциклетным ралли на «харлеях» по Среднему Западу, издатель ведущего музыкального издания Rolling Stone Ян Уэннер охарактеризовал Питтмана так: «Он может повести за собой 15 человек, которые не любят идти на поводу».

Одно только странно. С советом директоров AOL Time Warner этот фокус не прошел. Под убегающие титры Роберт Питтман отправился в закат.

Беспечный ездок

Питтман – человек в высшей степени амбициозный, причем с детства. В шесть лет, упав с лошади, он потерял правый глаз и с тех пор пользуется стеклянным протезом. Те, кто читал книги Джона Фанте или Чарльза Буковски, знают, каково было расти в индустриальной Америке – да еще в глухой провинции – мальчику с одним глазом, то есть лишенному бинокулярного зрения. Забудь о бейсболе! Позиции квоттербека или хавбека в футболе тебе тоже не светят. А значит, и уважение товарищей. В довершение всего маленький Бобби Питтман носил очки. Несмотря ли на это, благодаря ли этому, желания самореализоваться, доказать собственную полноценность у Питтмана было хоть отбавляй. Долой застенчивость щуплого очкарика! В пятнадцать лет Бобби стал диджеем местной музыкальной радиостанции. Но этого мало: заработанные деньги он тратил на уроки в школе пилотов (теперь, вылетая на встречи и совещания, он лично управляет своим самолетом Falcon 20 или вертолетом Bell). Своего увечья Питтман не только не скрывал, но порой сам над ним оригинально подшучивал. Однажды, уже в разгар своей стремительной карьеры на радио, приглашая приятеля перейти к нему на новую станцию, Роберт прислал пакет с плей-листами, записями, в котором был стеклянный глаз и записка: «Взгляни на мир по-новому» (по-английски буквально «Надо сменить глаз»). Один из бывших коллег вспоминает, что Питтман был иногда не прочь отмочить что-нибудь и покруче: например, во время ланча подсунуть запасной глаз кому-нибудь в картофельное пюре.

Однако сразу после падения с лошади Питтман провел продолжительное время в постели. В это время он привык много смотреть телевизор и позднее даже утверждал, что телевидение сформировало его в большей степени, чем семья. Если родители, по его словам, были «людьми преимущественно из мира слов», то он, как и другие «дети телевизора», воспринимал эмоции, отрывочные драматические фрагменты, сменяющиеся изображения как сообщения, привыкая к этому новому способу восприятия информации. Именно это рассуждение легло в основу концепции нового формата телевещания, опытным образцом которого стало MTV.

Впрочем, семья для Питтмана тоже всегда значила очень много. Отец его был протестантским священником, мать – домохозяйкой. Мальчик, которого назвали Робертом Уорреном, родился в 1953 году, на третий день после Рождества, в городе Джексоне, в штате Миссисипи. Профессия отца определила две важных черты в характере Роберта. Во-первых, семья постоянно переезжала из города в город, поэтому мальчик часто менял школы. Это по необходимости воспитало в нем умение ладить с незнакомыми людьми, как с учителями, так и с одноклассниками. Во-вторых, обстановка с правами человека в США после Второй мировой войны была, мягко говоря, напряженная, особенно на Юге. Отец же Роберта придерживался прогрессивных взглядов, вел правозащитную деятельность, выступал против сегрегации, участвовал в общественном движении за равные права рас. Об обстановке – и в обществе, и в семье, – в которой рос Роберт Питтман, вполне можно судить по популярной у нас книге Харпер Ли «Убить пересмешника», хотя события, описанные в книге, происходят задолго до рождения Бобби: на Юге время течет так же неторопливо, как бурые воды великой реки. На всю жизнь Питтман сохранил глубокое отвращение к хамству, насилию. Более того, невыносимая обстановка в Миссисипи подвигла его сделать решительный шаг – отправиться в поисках работы и удачи на Север, в Детройт.

Но еще задолго до этого он уже выбрал профессию, определившую его карьеру. Если его брат Том собирался идти по стопам отца и во всем являл образец примерного сына, то Бобби стал типичным «отбившимся от рук подростком». Он слушал рок-н-ролл и носил длинные волосы, за что его однажды отправили домой из школы. Отец вступился за Бобби. Учился тот, благо, на пятерки – отцу пришло в голову платить ему за каждую высшую отметку по пятьдесят центов, – а своими выходящими за рамки приличий знаниями скорее раздражал учителей, чем радовал. В поисках денег на то, чтобы научиться водить самолет, Роберт Питтман пришел на радиостанцию WCHJ-AM. Его взяли диджеем.

Окончив школу, Роберт попытался учиться в колледже, параллельно меняя диски на местном радио, но ничего путного из этого не вышло. Подобно многим миллиардерам, Питтман так и не получил высшего образования. Его университетами стали студии музыкальных радиостанций: в Питтсбурге, Детройте, Чикаго и, наконец, в Нью-Йорке. Непоседливость привилась ему с детства, что выразилось в страсти к самолетам и к частым переездам из одного города в другой (а позднее еще в одной слабости – в любви к большим мотоциклам). Питтман оброс бородой, отрастил положенный «хаер», за что и получил в профессиональной среде кличку Хиппи из Миссисипи. Братец Том утверждает, что Бобби с детства только о том и мечтал, чтобы стать богатым и знаменитым. Сам Роберт это отрицает: «Я всегда хотел заниматься чем-нибудь интересным и приятным. Если на этом можно было заработать, было просто здорово». С этим не было особых проблем: Питтман уже в Питтсбурге стал совмещать профессии диджея и менеджера, став программным директором. Учился он быстро. Еще на первой работе он усвоил простой урок: знай, что нужно твоей аудитории. Пытаясь навязать провинциальным радиослушателям прогрессивную музыку типа Jefferson Airplane, он едва не был уволен. Зато потом он стал одним из первых, кто дал возможность слушателям звонить на радио и определять репертуар, что впоследствии стало рутинной практикой. В 1978 году Питтман обзавелся собственной еженедельной музыкальной программой на телеканале NBC.

Не прошло и года, как в жизни Роберта Питтмана произошел крутой поворот: его творческие и управленческие таланты произвели впечатление на вице-президента компании Warner AmEx Satellite Entertainment, дочерней компании Warner Communications и American Express, Джона Лэка, и тот пригласил его поработать программным директором кабельного телеканала Movie Channel. Это был большой шанс, и Питтман его использовал. Он убедил двух уже немолодых директоров двух очень крупных компаний, что им просто жизненно необходимо учредить новый платный канал, который транслировал бы музыку 24 часа в сутки. «Выросло целое поколение, которое слушает рок-н-ролл и смотрит телевизор. Но до сих пор никто так и не смог удачно объединить то и другое», – говорил Питтман. Так появилось MTV.

I want my MTV!

1 августа 1981 года стартовал новый кабельный канал. Первыми словами, прозвучавшими в эфире, была фраза Джона Лэка: «Ladies and gentlemen, rock and roll!» («Дамы и господа, а теперь – дискотека!») Вслед за этим на экране появилась группа Buggles, исполнившая композицию Video Killed the Radio Star («Видео сгубило звезду радио»). В известной степени название первого клипа, открывшего ротацию на MTV, стало пророчеством: новый формат вещания во многом отвечал принципам программирования на музыкальных радиостанциях, и естественно, что MTV, а затем и аналоговые продукты постепенно отобрали у радио значительную долю рынка по всему свету.

Революционность нового подхода заключалась в ответе на главный вопрос телемаркетинга: как молодые зрители потребляют продукцию телевидения и чего они ждут от него. Открытие Питтмана состояло в следующем: если зрители старше 34 лет (и многие старше 24 лет) воспринимали телевидение как разновидность текста, то есть считывали дискретные пакеты данных (подобно главам в книге, заметкам в газете), то молодое поколение, выросшее в одной комнате с «ящиком», воспринимало исходящую из этого ящика информацию как однородный поток, одно длинное сообщение. Для человека средних лет или пожилого просмотр телепередачи – особая, одна из основных, разновидность активности, отвлекающая его от других дел. Для молодежи – это фоновая активность. Поэтому разбивать сетку вещания для молодежи на программы нет никакого смысла. Более того, под постоянно включенный телевизор (как когда-то под радио или музыкальный проигрыватель) подросток может провести весь день: делать уроки, играть, общаться с друзьями, отметить день рождения и так далее. Для этого необходимо создать непрерывный и однородный поток видео- и звукового ряда, в котором элементы будут чередоваться и повторяться с определенной регулярностью (тогда же появились понятия «мягкая», «средняя» и «жесткая» ротация «клипов»). По аналогии с диск-жокеями радиостанций, на MTV появились виджеи (VJs), заполнявшие болтовней паузы между музыкой.

В идее MTV все было как нельзя кстати. С одной стороны, удавалось захватить прихотливую аудиторию от 14 до 24 лет, лакомый кусок для рекламодателей. С другой стороны, внимание подростков было приковано к каналу постоянно, поэтому исчезала «проблема рекламных пауз». Если между фильмами на обычном канале зритель убавлял звук или выключал телевизор вовсе, то на MTV реклама идеально вписывалась в бурный поток информации, неконтролируемо поступающий в мозг. Более того! Сами «клипы» (новое слово в 80-е) были дорогой, но сверхэффективной рекламой музыкальных записей. Маркетинг музыкальной индустрии обрел новую жизнь. Звезды эстрады пропагандировали MTV: была проведена агрессивная рекламная кампания с участием популярных артистов, произносивших слоган «I want my MTV!» («Хочу MTV!»). В свою очередь MTV раскручивало звезд. Артисты становились гораздо ближе к поклонникам. Если раньше увидеть своего кумира воочию публика могла на концертах и в редких музыкальных передачах, то теперь это происходило ежедневно: музыкантов видели миллионы. Музыка гораздо легче переходила границы, популярность приходила к исполнителям во много раз быстрее.

Ярким примером того, как в действительности новый телеканал не только изменил лицо музыкального бизнеса, но и повлиял на саму музыку, может служить история Duran Duran. Эта британская группа не пользовалась популярностью в США, радиостанции неохотно ставили их записи. С появлением красивых, изысканных клипов, в которых привлекательные артисты появлялись в необычном, интригующем образе, их популярность в Америке стремительно возросла, а оттуда вернулась волной на Британские острова, подхлестнув продажи дисков не только за океаном, но и на родине музыкантов.

Как ни странно, завоевание новым телеканалом популярности в массах только при взгляде из дня сегодняшнего кажется таким стремительным и легким. Увы, блицкрига не получилось: Роберту Питтману пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить сначала своих инвесторов, а затем провайдеров кабельного телевидения, потребителей и музыкальные студии в том, что за MTV – будущее. Прошел не один год, прежде чем MTV стало приносить прибыль, не говоря уже о транснациональном успехе. Не последнюю роль в деле развития музыкального телевидения и вообще подразделения Warner Cable сыграл тогдашний глава Warner Стив Росс, ставший наставником Питтмана в постижении премудростей большого бизнеса. Роберт Питтман позднее говорил, что Росс очень повлиял на него, и любил рассказывать историю о том, как, когда он пришел к нему с первым отчетом о прибыли, Росс, вместо того чтобы похвалить его, тут же остро поставил вопрос о новой тактической задаче. Урок был усвоен. «Всякое достижение – это лишь ступень к следующему достижению», – говорит Питтман.

Однако хотя Питтман всегда считался выдающимся «программщиком», он не избежал ошибок в своей профессиональной сфере. MTV, особенно поначалу, испытывало острый недостаток в черных исполнителях. В начале 80-х единственными представителями темнокожей расы на экране музыкального телевидения были Тина Тернер и Майкл Джексон. Несмотря на это, Роберт Питтман до конца противостоял внедрению Джексона в эфир. В частности, он блокировал ротацию клипа Billy Jean, высказавшись в том духе, что на MTV «ритм-энд-блюзы Майкла Джексона, так же как и музыка кантри, демонстрироваться не будут». Скорее всего, дело тут было не в том, что коммерческое чутье Питтмана изменило ему, а в том, что он по природе был рок-н-ролльщиком старой закалки, поклонником Doors и интуитивно противился наступлению «легкого жанра». Естественно, дело кончилось тем, что Billy Jean вышла в эфир. Так же как когда-то артисты визжали с экрана «I want my MTV!», теперь публика требовала: «We want our Michael Jackson!» Совет директоров нашел аргументы, способные убедить Питтмана.

В 1983 году была сформирована компания MTV Networks (сейчас в нее помимо MTV входят телеканалы M2, VH-1, Nickelodeon/Nick at Nite, TV-Land), Роберт Питтман стал ее генеральным директором. В 1985 году она была продана корпорации Viacom. Год спустя Питтман предпринял неудачную попытку выкупить свое детище, после чего ушел в отставку и в 1989 году вернулся в Warner, чтобы в очередной раз произвести фурор, хотя на этот раз несколько меньшего масштаба. Готовилось слияние корпораций Warner и Time, и создателю MTV предстояло руководить процессом интеграции этих двух структур, тогда казавшихся многим едва ли совместимыми.

Конь и трепетная лань

Однако прежде чем вернуться под крыло своего бывшего шефа Стива Росса, Роберт Питтман попытал счастья в собственном бизнесе. На паях с компанией MCA он основал Quantum Media, телевизионную продакшн-студию. Выпустив несколько более или менее успешных программ, из которых можно отметить телевизионное ток-шоу The Morton Downey Show и полицейский сериал The Street (демонстрировавшийся у нас некоторое время назад), Питтман получил приглашение от Росса, продал свою компанию Time Warner и вступил в должность помощника генерального директора. Трудно сказать, почему Питтман так и не смог выйти в свободное плавание, прельстившись на выгодное предложение крупнейшей медиакорпорации. Возможно, дело, которое он затеял было сам, оказалось недостаточно масштабным для него. Возможно, направление деятельности было выбрано неверно, если исходить из особенностей таланта Питтмана – инновационные креативные проекты.

Так или иначе, в возрасте 36 лет Роберт Питтман вернулся в Warner, объединившуюся с Time. В 1990 году он занял пост генерального директора Time Warner Enterprises. Задача перед ним была поставлена не просто сложная, а беспрецедентная: создать новые направления развития на базе объединившихся подразделений, занимающихся журнальным бизнесом, индустрией кино и кабельным телевидением. При этом все три подразделения новообразованной структуры были совершенно независимы друг от друга, имели принципиально разные подходы к бизнесу, разные рынки, в конце концов, разные корпоративные культуры. Задача осложнялась тем, что высшее управленческое звено объединенных компаний, по выражению одного из сотрудников Стива Росса, «встретило Питтмана в штыки». На случай, если действия нового генерального, направленные на развитие общей структуры, встретят ожесточенное сопротивление, тот был облечен широкими полномочиями, вплоть до права увольнять высокопоставленных коллег, чтобы продолжать реформы без них.

Тем удивительнее было то, что произошло затем. Без единого увольнения Питтман добился примерного исполнения своей программы реформ. Смешивая обходительность и твердость в нужных пропорциях, он дипломатично убедил менеджеров обеих компаний, что ущемления их прав, умаления сферы их компетенции не произойдет, что тесное взаимодействие между подразделениями чревато потенциальными выгодами для всех. Своим секретом Роберт Питтман считает «благородство» по отношению к людям. Один телевизионщик сказал о нем так: «Порой он само обаяние, олицетворение южного шарма. Но когда речь заходит о делах, у него словно меняется ДНК. Он становится жестким». Параллельно с работой по интеграции Time Warner советом директоров Питтману было поручено вывести из стагнации сеть аттракционов Six Flags Entertainment, принадлежавшую Warner. В этом случае оказалось достаточным просто вернуть сотрудникам чувство реальности. В интервью Washington Post Питтман рассказывал, что в Six Flags менеджеры просто-напросто забыли, зачем существует их компания – чтобы клиенты имели возможность провести «лучший выходной в своей жизни». «От менеджера я услышал, что на первом месте в списке основных целей компании стоит обеспечение безопасности на высочайшем уровне. Мне пришлось напомнить ему, что на первом месте стоит клиент, а безопасность важна для компании, потому что она относится к первоочередным интересам клиента». Тогда же Питтман провел интересный эксперимент: спросив, какая есть в компании «худшая работа», он первое время поработал уборщиком в парке. Выяснилась «удивительная» для американского менеджера вещь: рядовые уборщики ненавидели посетителей аттракционов, поскольку считали, что те мешают их работе – поддерживать чистоту. «Они забыли, – удивлялся директор, – что чистоту они поддерживают именно для посетителей».

В 1995 году Роберт Питтман уволился из Six Flags, где зарекомендовал себя как крепкий кризисный менеджер, оставил работу в Time Warner, прибыли которой стабилизировались, а капитализация возросла, и перешел в компанию Century 21 Estate на должность генерального директора, одновременно войдя в совет директоров America Online. Именно туда в 1996 году его пригласили одновременно в два кабинета – президента и генерального директора дочерней компании, AOL Networks. Непосредственным начальником Питтмана стал Стив Кейс, председатель совета директоров America Online. AOL Networks продавала услуги провайдинга и оперировала платным информационным порталом. На момент прихода Питтмана у нее было 8 млн подписчиков, что приносило немалые деньги. При этом материнская компания терпела убытки. Когда в 2000 году AOL слилась с Time Warner, число подписчиков было 29 млн.

Питтман сразу предложил реформировать маркетинговую стратегию. Банальная реклама на страницах портала и в чатах уступила место более сложным схемам. Пользователь AOL мог заказать и оплатить услугу онлайн, при этом получая эксклюзивные скидки от рекламодателя. В орбиту подобного партнерства вовлекались другие компании из коммуникационного и медийного бизнесов: сети кинотеатров, производители видео и музыки, телефонные компании, другие сетевые порталы и так далее. В основном рекламный бизнес AOL, таким образом, крутился вокруг одного коммуникационного кластера. Представление о подобной специфике онлайн-рынка (не всегда справедливое) сформировалось не в последнюю очередь усилиями AOL и Питтмана. Позднее идея о том, что коммуникационные отрасли должны хорошо продавать друг друга по разным каналам, легла в основу сделки по слиянию America Online и Time Warner. Бизнес AOL после прихода Питтмана пошел в гору. Ему удалось увеличить число подписчиков, инвесторы поверили в компанию, акции пошли вверх. На волне всеобщего восторга образовалась гигантская пена так называемых «дот-комов», компаний, зарабатывавших на платных услугах или рекламе в Интернете. Что было дальше, всем хорошо известно. «Дот-комы» не приносили никакой прибыли, многие большие компании типа AOL или Yahoo! стали пересматривать собственные прогнозы по доходам в сторону понижения, одновременно то же произошло и с производителями программного обеспечения. Разочарование рынка выразилось в падении стоимости акций порой в сотни раз. Многие фирмы прекратили свое существование, но пострадали даже гиганты.

Это произошло буквально накануне давно готовившейся сделки по слиянию AOL и Time Warner. Кризис не помешал ее совершить. И хотя Стив Росс умер еще в 1992 году, для исполнительного управления новой структурой, естественно, снова пригласили Роберта Питтмана. В 2000 году он занял новый пост – исполнительного директора AOL Time Warner. Председателем совета директоров новой компании стал Стив Кейс, генеральным директором – Джеральд Левин, бывший председатель Time Warner. В задачи Питтмана на новом посту входило добиться обещанных 12% годового роста доходов новой компании, используя, в первую очередь, перекрестные продажи рекламы (журналов, телевидения и кино через Интернет, Интернета через телевидение и журналы и так далее), внедрить новейшие технологии интернет-маркетинга в подразделения «старого образца», принадлежавшие Time Warner, а также сломать барьеры между различными подразделениями, избавить их менеджеров от локальных стереотипов.

Можно сразу же сказать, что ни одной поставленной задачи Питтман не выполнил (и менее всего – последнюю: старый менеджмент в конце концов победил). Доходы от рекламы не выросли – да и как они могли вырасти, когда тут же экономика перешла в стадию рецессии, мировой рекламный рынок «упал», а в это время компания занималась «перекрестными продажами», то есть продавала рекламу самой себе, что общий доход никак увеличить не может. Общий 12-процентный рост доходов не состоялся по сходным причинам. Более того, хотя на момент слияния AOL предъявляла огромную – и растущую – подписную базу, именно она топила новый конгломерат.

Возможно, дело здесь было в том, что Роберт Питтман, в свое время одним из первых осознавший подлинное значение «нового» телевидения, ошибался насчет природы Интернета. Для него Сеть была лишь новой разновидностью коммуникации с традиционными парадигмами потребления. В интервью Washington Post в 1997 году Питтман сравнивал чат-румы с пивными, утверждая, что они выполняют ту же коммуникативную функцию. Там же он говорил, что службы AOL – альтернатива телевидению. По данным аналитической службы компании, постоянные пользователи AOL меньше смотрели телевизор. На этом основании делался вывод, что AOL и телевидение – альтернативные провайдеры коммуникации со схожими парадигмами потребления. Несомненно, и первое утверждение, и второе были ошибочными. Недальновидным было и отношение Питтмана к пользователям Интернета, вернее, к уровню их бытового технического образования. В частности, он считал, что клиент, отказывающийся от услуги AOL, не сможет перейти к альтернативному провайдеру, потому что «ему трудно даже поменять номер dial up», и он вернется, когда качество услуги повысится. Бросая AOL, утверждал Питтман, пользователь хочет «преподать урок», как когда-то покупатели, отвергшие «новую коку» Роберто Гойзуэты, не перешли на пепси, но снова стали покупать кока-колу, когда она вернулась в своем классическом обличье. Какая непростительная глупость для директора многомиллиардной корпорации!

В журнале Salon.com в октябре 2002 года появилась статья Скотта Розенберга «О неудачах медиакомпаний в Интернете», в которой достаточно ярко описывался феномен тотального непонимания смысла, значения и законов жизни Сети со стороны руководителей крупных медиакомпаний. «Совершенно ясно, – пишет Розенберг, – что многие из тех людей, которые руководили компаниями, работающими в Сети, никогда сами и не пользовались ею». И далее: «Медиабароны обманули себя сами; страх потерять почву под ногами в связи с приходом нового поколения технологий и затем пример тех, кто быстро разбогател на Интернете, заставили их принимать дорогостоящие решения: инвестировать в сетевые проекты, которые любому человеку, работающему в Интернете, показались бы невнятными и обреченными на провал».

Роберт Питтман был одним из этих «баронов».

В течение 2000 и 2001 годов AOL Time Warner стояла непоколебимо, как скала, среди бушующего моря высокотехнологичного рынка, в котором один за другим тонули многочисленные интернет-проекты. Но на установочный уровень прибыли выйти все никак не удавалось, 12-процентный рост оставался несбыточной мечтой. На экономический кризис это удавалось списать в течение двух лет. Но осенью 2002-го это уже было невозможно. Еще до этого в отставку отправился выходец из AOL Стив Кейс, вслед за ним, вскоре после публикации разоблачительной статьи в Washington Post, и сам Роберт Питтман. Газета обвиняла Питтмана в подделке бухгалтерской отчетности, и хотя позднее все обвинения были сняты, блестящая карьера великого прожектера окончилась. Впрочем, не стоит напрямую связывать отставку с публикацией пасквиля (для WP такие провокации – норма жизни). Просто Питтман как менеджер и новатор оказался несовместим и с гигантской транснациональной корпорацией с противоречивыми и консервативными традициями, и с непонятой им Сетью, и со старым руководством Time, которое перехватило управление AOL Time Warner в результате его ухода.

Сейчас человек, в портфолио которого невероятное количество титулов, полученных от деловых изданий, который управлял интереснейшими медиаактивами прошедшего столетия, занимает скромный пост члена совета директоров компании Cendant, а также заседает в попечительских советах нескольких вузов и культурно-просветительских организаций. Повторно женат, трое детей.