Как увеличить прибыль на 70%, запустив удаленный отдел продаж

Маркетинг этоМаркетинг это

Как увеличить прибыль на 70%, запустив удаленный отдел продаж

Отдел продаж – это сердце компании, любой перепад в выручке может повлечь кассовый разрыв и пошатнуть стабильность компании.

Основные причины нестабильности в продажах: отсутствие системы и стандартов в работе, текучка и низкая мотивация сотрудников. Эта статья о том, как решить эти вопросы и сократить расходы в компании с помощью удаленного отдела продаж.

Почему именно удаленный отдел продаж? Он позволяет экономить на аренде и всех сопутствующих расходах, зарплатных расходах и не только. При этом бизнес получает более качественных сотрудников, замотивированных на работу, и выстраивает систему, которой легко управлять.

Сегодня Ольга Росси, эксперт в построении удаленных отделов продаж, расскажет, как построить удаленный отдел продаж в компании.

6 шагов запуска удаленного отдела продаж

Шаг 1. Базовая автоматизация

Почему базовая? Чтобы запустить работу, не нужна супер оцифрованная модель с сотней показателей. Достаточно будет создать систему, где автоматически замеряются 5-6 ключевых показателей. Это уровень, на котором можно управлять продажами и быть эффективными. К тому же доработка системы – это постоянный процесс. В запуске обязательно будут баги, и их устранением вы займетесь на следующих этапах. Настроить CRM раз и навсегда – не получится.

1) Определим базовые показатели

Какие показатели я рекомендую замерять в первое время:

  • выручка;
  • конверсия из заявки в сделку (по менеджерам и общую);
  • конверсия из заявки в промежуточный этап (встречу/КП/тестовый продукт);
  • конверсия из счета в оплату (по менеджерам и общую);
  • средний чек;
  • длительность разговоров менеджеров в день/неделю;

В дальнейшем можно детализировать все эти показатели по каналам трафика, если их несколько.

2) Нарисуем путь клиента

Берем лист бумаги и рисуем полностью его путь в компании от первого контакта до сделки.

3) Из этого сформируем воронку продаж

Пример воронки:

Новый лид – Звонок – Назначена Встреча – Кп выслано – Счет выставлен – Счет оплачен и тд.

Важно: сформулировать названия этапов воронки фразами, обозначающими результат, а не процесс.

Неправильно

Согласовываем договор (процесс)

Клиент думает (процесс, неопределенность)

Ждем оплату

Правильно

Договор согласован (результат)

Кп отправлено (результат)

Счет выставлен (результат)

Этапы воронки – микро результаты, из которых складывается главный результат – сделка. Идея в том, чтобы, помещая сделку на этап воронки, менеджер смотрел, какой этап следующий, куда двигать клиента дальше.

И это позволит менеджерам сфокусироваться на результате.
И менеджер и руководитель будут видеть, что именно сейчас происходит со сделкой, на каких этапах у менеджера больше всего “подвисаний”.

Подчеркиваю, это очень-очень важный момент. Если в воронке будут ошибки, вся работа отдела продаж пойдет криво.

4) Настраиваем CRM систему

Я рекомендую брать понятную и простую CRM, в которой есть максимум интеграций и виджетов, в дальнейшем так вы сэкономите себе время. К ней подключаем телефонию. Для многих “подключить CRM и телефонию” звучит страшно, на самом деле, это занимает около 1 часа.

Затем встраиваем нашу воронку продаж в CRM. Если вы выбрали простую CRM систему, то это делается интуитивно или через службу поддержки. Я рекомендую делегировать это техническому помощнику, а потом принять работу четко по ТЗ.

5) Описываем бизнес процессы: регламенты и инструкции

Сейчас вернемся к пункту 2, где мы описывали путь клиента. На каждом этапе этого пути с ним взаимодействует сотрудник (менеджер, администратор, продавец). Опишите идеальную картину работы сотрудников на каждом этапе.

Опишите желаемый результат и технологию работы, которая к нему приведет. Опишите также успешные и провальные кейсы сотрудников: какие ошибки уже совершались, к чему привело, как избежать, а также успешные примеры решения, когда сотрудник поступал правильно, добивался крутых результатов, благодаря чему, и как это повторить.

Не пытайтесь сделать полную и идеальную инструкцию с первого раза. Лучше обновлять регламенты раз в месяц, это абсолютно нормально.

Шаг 2. Найм сотрудников

Только теперь, когда базовая автоматизация проделана, мы можем ввести в работу сотрудников.

1) Профиль должности

Откройте текстовый редактор и опишите подробно, кто вам нужен. Какие качества, какой опыт, какой психотип/характер. Уточните, какие параметры очень важны, какие опциональны. Например, для удаленных менеджеров я считаю обязательным такие качества, как ответственность, стабильность, отсутствие пропаданий. Для некоторых удаленных кандидатов онлайн-работа – это подработка, они ищут гибкий график “работаю, когда хочу”. Решите, подходит ли вам такое. Для других удаленная работа – это источник заработка, кто амбициозен и будет держаться за рабочее место. Так и опишите :

“Пунктуальный, ответственный, на работе всегда вовремя. Ценит работу. Хочет стабильности и развития в профессии. Нужны деньги”. И так далее.

Если в компании есть успешный кейс найма менеджера, опиши его подробно, пусть новые сотрудники будут похожи на него. Вы должны увидеть идеального сотрудника и описать его до того, как начнете составлять вакансию. Иначе вы совершите много ошибок найма. Текучка дорого обходится компании и больно бьет по продажам.

2) Составим вакансию

Здесь надо описать тезисами и четко, без воды, кого вы ищете. Часто вакансии бывают непонятные, расплывчатые обтекаемые. Как будто бизнес боится прямо сказать, кто ему нужен. От этого бывает низкая конверсия в отклики, или откликаются кандидаты, которые заведомо не подходят.

Чем более конкретно и понятно написана вакансия, тем больше целевых откликов она соберет.

Посмотрите на свою вакансию глазами сотрудников: какие ценные условия у вас есть. Например, если у вас трудоустройство по ТК, об этом надо написать.

Соискатели не догадаются, если вы не напишете. Или возможности роста в руководителя за 4 месяца. Или у вас нет холодных продаж – это огромное преимущество, с вами захотят работать многие.

3) Рисуем воронку найма

Да-да, еще одна воронка.

Этапы, которые покажут, кто из 1000 кандидатов на самом деле подходит для вашего бизнеса.

Без воронки у вас не получится выбрать объективно, вы будете выбирать по ощущениям или выбирать людей, похожих на нас самих, – это самые распространенные ошибки в найме.

Поделюсь своей технологией.

Сначала телефонное интервью, на котором за 5 минут я первично определяю, может ли кандидат подойти нам. Для этого я задаю несколько особых вопросов и внимательно слушаю, делаю пометки. Слушаю не только, что он говорит, но и КАК он говорит. На следующий этап я пропускаю ТОЛЬКО тех, кто по итогам первой беседы подходит на 100%. Если на этом этапе у вас есть хоть малейшее сомнение на счет кандидата, но вам хочется дать ему шанс, – не надо. Следующие этапы покажут, что он не подходит, а вы потеряете энергию. Доверяйте себе.

Далее групповое видео интервью.

Важно обязательно с видео. И обязательно групповое, чтобы сэкономить время.

Нужно предупредить кандидатов, что им нужен будет хороший интернет, микрофон и видео камера, иначе интервью не состоится.

Некоторые руководители проводят групповое видео интервью скучно, медленно, на низкой энергии. Думают, раз скайп – и так сойдет.

Но вам важно прийти на эту встречу в ресурсе и быть очень энергичным, эмоциональным, вовлекать, улыбаться, жестикулировать. Быть более живым и интересным, чем на оффлайн интервью. Учитесь быть харизматичными и привлекать людей. Групповое интервью – это момент, когда кандидаты составляют мнение о компании, здесь вы “продаете” компанию, ставки здесь высоки. Поэтому я советую составить план и отрепетировать встречу.

Также на интервью важно смотреть, кто как проявляется. Поэтому я советую пригласить помощника, который будет внимательно наблюдать и фиксировать по чек-листу. Или же сделать запись, которую вы потом пересмотрите и заполните чек-лист.

На основе заполненного чек-листа, определяем кандидатов на следующий этап – домашнее задание. Здесь соискатели показывают, насколько они заинтересованы в работе и могут выкладываться в работу. Например, если кандидат прислал задание с опозданием, или сделал его хуже, чем мог бы, он не подойдет. Работать он будет еще хуже.

И наконец, лучших кандидатов выводим на тестовый день. На нем мы проверяем компетенции, обучаемость и способность “стараться”. По итогам дня лучших приглашаем на пробную неделю.

Шаг 3. Обучение и адаптация

Кандидат проходит обучение и далее попадает в еще одну воронку: воронку адаптации.

У меня в компании эти этапы выглядят так:

Подписание документов – Тестовый день – Тестовые 3 дня+аттестация – Тестовая неделя+обучение+аттестация.

Внимание, сейчас будет тонкий момент.

Представьте себе, сотрудник приходит на стажировку в компанию: его встречает руководитель и приглашает к себе в кабинет и обрушивает на его ворох всякой информации. Руководитель в произвольной форме рассказывает новичку все, что он знает об этой работе. В конце дня у новичка “трещит” голова, потому что информации слишком много.

Как вы думаете: освоит он все в первый день? Поймет, что здесь происходит?

Руководитель потратил 8 часов рабочего времени. А если новичок не подойдет в компанию? Все впустую.

Посчитайте сколько стоит 1 час работы руководителя или собственника. И вы поймете, что тратить человекочасы на сотрудника, который, возможно, не задержится в компании, – растрата ресурса. Задача руководителя – сберегать ресурсы компании.

Еще один бонус удаленного отдела продаж: здесь руководитель не сможет так тратить свое драгоценное время.

Здесь картина ввода может быть только такой:

Сотрудник получает Документ ввода: чек-лист, по которому он поэтапно изучает документ за документом и проходит все задания, тесты, устные проверки.

Таким образом, в конце дня у вас есть понимание главного:

  • как человек относится к работе;
  • насколько обучаем, быстро потребляет информацию;

Главное: мы можем так протестировать любое количество кандидатов. А руководитель потратит на обучение минимум времени.

Такая программа есть для первого дня, для 3 тестовых дней и для 1 недели.

В ходе этого этапа сотрудник знакомится с ценностями компании, продуктом, скриптами и, наконец, регламенами и инструкциями. В конце принимаем финальную аттестацию и официально объявляем испытательный срок.

Важно: каждый из этапов имеет целью выявить в стажере качества, проверить, как быстро он осваивает новое, согласен ли с ценностями, имеет ли компетенции. Люди по-разному появляются. На каждом этапе воронки и компания и кандидат могут принять решение прекратить, и в этом нет ничего страшного.

Шаг 4. Система мотивации

Кое-что важное насчет системы мотивации.

Сейчас в интернете можно найти массу информации о “безокладной системе” мотивации продавцов. Почему я не готова применять это и вам не советую:

  1. Работа по стандартам компании. Оклад дает вам право требовать, чтобы работа выполнялась четко по стандартам компании. Если оклада нет, сотрудник может как угодно работать с вашими клиентами, наобещать им “золотые горы”, а выполнять обязательства придется компании.
  2. Безопасность компании и лояльность сотрудников. Часто менеджеры переходят из компании в компанию “со своей базой”. Не знаю, как вы к этом относитесь. В моем бизнесе клиентская база является собственностью компании. А если менеджер работает без оклада, он видит за собой моральное право распоряжаться этой базой, и вообще эта история не про лояльность. За наработку базы, за работу с базой сотрудник получает оклад.
  3. Быстрый найм и широкая воронка. Это самая простая причина. 90% рынка менеджеров по продажам – относительно новички (1-3 года в продажах), готовые обучаться. У них есть энтузиазм к работе, желание научиться. Такой сотрудник может остаться в компании надолго и принести вам миллионы. Для этих кандидатов важен оклад, они не “волки продаж”. А если сделать оклад чуть выше рынка, все кандидаты захотят работать с вами, а значит, вы быстрее найдете подходящих людей.

Оклад должен составлять не более 40% от средней зарплаты сотрудника. Можно проверить: его должно хватить на аренду комнаты в городе, где живет целевой кандидат, + минимальное питание (5000 р). Не более того. У менеджера должна быть мотивация приносить деньги в компанию.

Вторая часть зарплаты: KPI или KPI+%.

Сюда можно зашить показатели, которые вам важны.

Например, у меня в компании это: план продаж по отдельным продуктам (в штуках), норма по количеству минут разговоров, средний чек.

За выполнение каждого показателя есть свой KPI.

Выполнение плана продаж по выручке.

Комбинация KPI+%: часть показателей зашита в KPI (продолжительность разговоров, план по отдельным продуктам и тд)
Также менеджер получает % от объема выручки.

Составив мотивацию, проверьте:

  • какую зп по этой системе сотрудник получит при текущих результатах компании;
  • какую зп получит менеджер с самыми слабыми показателями;
  • какую зп получит менеджер с самыми высокими показателями.

Шаг 5. Контроль и отчетность

Сотрудники наняты, введены в систему, работают. Как ими управлять?

  1. Вводим отчетность

Каждое утро менеджеры пишут о своей боевой готовности и указывают и пишут свои цели на день. Это могут быть: количество лидов, которые нужно обработать, количество сделок в работе, сумма и количество выставленных счетов. В конце дня пишет отчет по основным показателям: конверсия, выручка, количество минут разговора и тд.

Благодаря отчетам руководитель видит результаты, а сотрудник форусируется на главном, думает не о процессах, а о целях.

2. Регулярные собрания

Летучки, планерки, обучения.

Удаленным сотрудникам важно чувствовать командную энергию, сопричастность, общую цель. Можно ввести ритуал ежедневных летучек на 15 минут. Это обязательно видео конференция, где менеджеры друг друга видят, с разбором целей и сложных моментов, помогает раскачаться и настроиться на работу.

И обязательно обучающие тренинги, проводить их может руководитель или сами менеджеры, разборы разговоров и возражений и тд.

3. Регулярная прослушка разговоров

Ежедневно руководитель прослушивает по по 2 разговора каждого менеджера, делает пометки, чтобы отработать ошибки на обучении. И чтобы понимать тенденции.

Это способ “держать руку на пульсе” и управлять ситуацией.

Шаг 6. Найм РОПа

Этот шаг назван шестым условно. Его можно выполнить в любой момент, когда у компании появляется такая возможность. Его можно нанять или вырастить из своих сотрудников.

У Руководителя отдела продаж есть базовые функции:

  • Постановка задач
  • Мотивация
  • Обучение
  • Контроль

В моей компании я сама выполняла функции РОПа какое-то время.

Затем мы повысили одного из менеджеров до старшего менеджера, затем он стал РОПом. Минус такого сценария в том, что на новой должности сотрудника нужно обучать, вам придется учить его самостоятельно или в тренинговых компаниях.

Если вы чувствуете, что вашей компетенции в продажах не хватает, лучше наймите готового специалиста с опытом работы и кейсами.
Воронка найма РОПа похожа на воронку найма менеджера. От профиля должности до проведения аттестации. К тому же вам нужно приготовить папку должности РОпа, где вы пропишете все функции и технологию их выполнения, если она важна, что для вас важно в работе, как вы хотите взаимодействовать, управленческие кейсы, которые уже были в управлении отделом.

Настройте систему мотивации так, чтобы бонусная часть была привязана к выполнению плана по выручке и другим целевым показателям.

Если у вас есть вИдение развития по прибыли на год, декомпозируйте его по месяцам и привяжите бонусную часть РОПа и других сотрудников к целевым показателям.

У вас получится 3 сценария:

  • что будет, если компания выполнит план;
  • что будет, если компания перевыполнит план;
  • и что будет, если компания не выполнит план;
  • и какой будет мотивация РОПа в каждом случае.

А сейчас я расскажу одну историю моего ученика, который пришел учиться у меня строить удаленный отдел продаж.

Назовем его Егор. У него была стоматологическая клиника. Он сам доктор, мастер своего дела, 20 лет в профессии. Продажи это не мое – думал он. Пусть каждый занимается своим делом. Нанял РОПа, как умел, и на первой же встрече сказал: я в продажах ничего не понимаю, и ничего, выживали как-то. И не хочу понимать. Давай, занимайся своим делом. Так Егор ни планов не поставил, ни воронку не прописал, и РОПу платил огромный фикс, потому что РОП так сказал. Я же хороший врач, думал Егор, клиенты и раньше были, а теперь вообще попрет.

Наняли сотрудников, вложили деньги, прошло полгода, кассовый разрыв. А еще через 3 месяца Егор задумался, не закрыть ли клинику, так как просвета не видно, а по счетам надо платить каждый месяц. Так он написал мне в Инстаграм, и мы познакомились.

Хочу предостеречь собственников малого бизнеса от такого соблазна: “вот найму РОПа, он мне все построит, я вникать не хочу, продажи это не мое”.

Для безопасности бизнеса, собственник должен хотя бы однажды разобраться в продажах и уметь настраивать этот процесс. Иначе вы оказываетесь в слабой позиции в собственной компании и попадете в зависимость от конкретного сотрудника. И не сможете его проконтролировать и оценить его работу. А любому сотруднику нужен контроль, даже РОПу.

02:17
5