Побочные проекты: почему не всегда плохо, когда сотрудник занят не вашими задачами

И вот узнали вы однажды, что ваш сотрудник живет тайной жизнью. Это не то, о чем вы могли подумать. Он параллельно работает на другом проекте вне компании. Или вообще делает что-то свое, такой вот человек-оркестр. Плохо ли это? Нет. Еще и пользу нужно извлечь. А как?

1) У сотрудника будет больше профессионального развития.

2) Еще и потенциально полезные знания или ноу-хау со стороны принесет.

3) Придумает что-то полезное для компании.

4) А может, нелояльный сотрудник просто отвалится.

В любом случае – сплошные плюсы. Более того, крайне советую еще и собственникам бизнеса заняться иногда в работе чем-то, не относящимся к непосредственным своим обязанностям. Но об этом чуть позже. В любом случае стоит отталкиваться от подхода win-win, чтобы из ситуации все вышли с позитивным результатом. Если сотрудник продавит боссов, значит это будет прецедент для всех остальных. Боссы продавят мнение ценного сотрудника – со временем он уйдет.

Тут надо сделать ряд уточнений. Прежде всего – стоит четко оговорить, что работа над параллельным проектом вне организации не должна вредить работе сотрудника внутри организации. Если есть хоть малейшее подозрение, что приоритет отдается сторонней работе – такие тенденции нужно пресекать моментально.

Более того, в крупных корпорациях часто прописывается на уровне контракта, что сотрудники не имеют права быть занятыми в других коммерческих структурах со схожим родом деятельности. При этом волонтером в каком-нибудь благотворительном проекте можно. Ну и фрилансеров и вольных консультантов на такой договор не подсадить никак – это же и есть их хлеб.

Отбросим банальную причину, что человек шабашит/халтурка/подработка/больше бабла и работа на стороне найдена исключительно ради подработки. У вас же команда тигров и покорителей мира? Даже если не вся такая, то речь будет вестись именно о той ситуации, когда побочную деятельность развернул очень ценный сотрудник, у которого и знания важны для вас, и с зарплатой все было в рамках рынка, и, по идее, все в этом плане шло хорошо.

В любом случае, если чувствуете, что человек морально уже где-то не с вами – с этим нужно что-то делать. И это что-то – это не обязательно прекращение сотрудничества с таким сотрудником. Для начала надо попробовать понять человека, почему он занят чем-то еще?

Это весьма логично. Как наверняка стать богатым? Пробовать постоянно что-то новое, менять проекты, менять сферу деятельности. От просто монотонной работы на одной и той же позиции в жизни вряд ли прямо уж что-то изменится.

Если у человека ритм перешел в банальные дом, работа, дом, работа, магазин, дом, работа. А он все рвется к большему, а это большее работа не дает, то логично, что он начинает искать нечто на стороне. Этим нечто может быть примерно следующее:

1) сильно больший доход,

2) свой стартап,

3) другая сфера деятельности,

4) творчество,

5) признание.

С каждым из этих аспектов можно поработать и сохранить сотрудника в рамках своей текущей команды. Разберем каждый пункт.

Сильно больший доход

Работал сотрудник, работал. И понимает он, что он очень ценный, очень умный, уникальный, а денег больше не становится. Тут надо понять, что я верю, что у вас в команде правда именно такие люди. Если это не так, вам придется объяснить сотруднику, в чем именно он не прав. Однако вот он хочет сильно больше денег. И он теоретически в этом прав.

Скорее всего, в своих ожиданиях он уже опирается на какие-то вводные – открытые данные, советы знакомых, статьи в СМИ. Опять же можно поторговаться, поставив данные под объективное сомнение, предоставив другие источники. Однако одновременно ожидания можно использовать и в свою пользу. Как замотивировать сотрудника сильнее всего – показать ему, что сумма непосредственного его заработка может зависеть напрямую от него самого, а не от абстрактного для него (и именно для него) благосостояния всей организации. Если вопрос только в деньгах и сумме дохода, ситуация относительно простая: стоит поставить сотрудника в положение зарабатывающего именно для себя самого лично.

Если сотрудник обладает особой специализацией в рамках команды или хотя бы разбирается чуть лучше других в каком-либо из товаров или услуг в компании, можно назначить его главным по этой товарной категории. Особенно хорошо это работает с сотрудниками, имеющими отношение к продажам или другим направлениям, которые непосредственно приносят деньги организации. Остается оговорить мотивацию сотрудника от объема привлеченных в компанию средств.

Варианты исхода в такой ситуации:

лидер команды,
бренд-менеджер,
менеджер по развитию,
руководитель стартующего отдела.

Если сотрудник изначально был лоялен компании, а вопрос действительно был только в деньгах – сотрудник останется с вами, еще и будет считать себя победителем ситуации. Хотя на деле классический win-win. Как гласил хороший советский плакат «Как работал – так и заработал».

Свой стартап

Обычно свой стартап сотрудники запускают в отрасли близкой к отрасли компании, где они работают. Потому что для них она более-менее знакома и понятна. Плюс они уже набрали потенциально полезных связей клиентов и партнеров. Если видим подобную активность своего сотрудника, то как можно раньше нужно обсудить с ним его мотивы и пожелания. Если цель стартапа исключительно в деньгах, то есть смысл использовать предыдущий сценарий «сильно больший доход».

Если мотивация не только в деньгах, но и в развитии чего-то нового, например, видоизмененный ваш же продукт или услуга – все равно есть возможность удержать ценные кадры. Если ресурсы позволяют, можно войти в этот же стартап своей компанией.

Если нет желания распылять ресурсы и внимание, можно оговорить особую мотивацию и условия и предложить отдельному сотруднику (или команде сотрудников) остаться в формате специального проекта внутри компании. Придется вложиться в эту команду, но зато у вас на выходе будет или плюс один проект, или эволюция вашего текущего проекта, а заодно и минус один потенциальный конкурент.

Другая сфера деятельности

Однажды продавец захотел стать юристом. А бухгалтер финансистом. А юрист офис-менеджером. Ситуации могут быть различными. В любом случае не надо пытаться подавлять желания сотрудников. Люди работают на добровольной основе, поэтому всегда могут просто уйти. Если есть пожелания заняться чем-то другим, для начала стоит предложить заняться этим внутри компании.

Позитивных примеров смены специализации на основе совмещения обязанностей довольно много. Из недавних примеров в нашей компании:

Офис-менеджер сначала просто захотела помогать в организации мероприятий, сама предложила такое содействие. Потом это у нее стало круто получаться. Теперь бывший офис-менеджер является крутым организатором крутых мероприятий. Компания в выигрыше. А могли просто отказаться от такого предложения помощи и потерять ценного сотрудника, в котором долгое время был не раскрыт такой важный потенциал.
SMM-специалист предложила содействие в проведении онлайн-мероприятий и в организации учебных курсов. Теперь производство курсов поставлено на поток. А изначально «ничто не предвещало».

Если перефразировать хорошую мудрую мысль, то получится «каждый руководитель заслуживает своих сотрудников». Если вы грамотно набирали компетентных сотрудников и занимались их развитием, то не нужно бороться с их пожеланиями пробовать что-то новое.

Творчество

Весьма сложный сценарий, при котором мотивация нацелена не на денежные средства, а на просто процесс созидания чего-либо. Тут хорошо можно использовать пример одной финансовой организации, у которой мотивация некоторых сотрудников содержит интересный пункт с формулировкой, звучащей примерно как «социальная активность», под которой подразумевается позитивная активность в социальных сетях.

Если сотрудник жаждет делать доклады, писать статьи, представлять бренд, проводить презентации или вообще что-то создавать, вплоть до картин, музыки, стихов, то нужно подумать, как это может быть полезно бренду. Если прямо вообще никак, возможно, сотрудника и не удастся удержать. Вероятно, для него это вариант дауншифтинга. Если пользу извлечь возможно, то можно попробовать предыдущий сценарий «другая сфера деятельности»: пусть занимается еще и чтением докладов от компании, проводит мероприятия, ведет свои вебинары.

Если на этом завязаны еще и денежные интересы сотрудника, это возможно тоже проработать. Вспоминая выше уже упомянутую «социальную активность», можно проговорить новые KPI с сотрудником. Если он хочет стать великим спикером или преподавателем, то варианты KPI могут быть вплоть до:

количества докладов,
охвата аудитории,
новых проработанных тем,
написанных статей по отраслевым темам,
количеству задействованных конференций.

Тут еще больший win-win. Сотрудник получил медийность и простор для творчества, а вы еще одного спикера/евангелиста/лектора/креативщика. Иногда это самые редкие люди в отрасли.

Признание

На пирамиде Маслоу признание находится выше и физиологии, и безопасности, и даже любви. Соответственно, добраться до этой стадии не особо просто. Однако да, рано или поздно ценные сотрудники начнут требовать признания и уважения.

Стоит различать, где заканчивается конструктивное признание и где начинается деструктивное признание. Обычно такие проблемы возникают с сотрудниками на высоких позициях в иерархии компании. Что такое деструктив в данной ситации? В проблемных ситуациях признание для некоторых сотрудников может выражаться в допустимости вторжения в сферу деятельности параллельных ему ТОП-менеджеров или даже посягательства на сферу влияния вышестоящих менеджеров, вплоть до собственников компании.

При этом попытки пресечения такого поведения или вовсе их открытая критика будут являться для них непризнанием или оскорблением. Конечно же, выше описана крайне неправильная ситуация. Если сотрудник мыслит конструктивно, лоялен компании, такие ситуации не произойдут.

Важно отметить, что сотрудники с творческим складом личности не всегда мотивируются исключительно материально. Более того, в большинстве случаев нематериальная мотивация в большинстве случаев более действенная в долгосрочной перспективе. К любым повышениям зарплаты люди привыкают за два–три месяца, и новый уровень заработка начинает восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Как можно мотивировать сотрудников признанием?

Вариантов много:

звание сотрудник месяца/квартала/года,
геймификация с достижениями «герой квартала», «пчелка года», «доклад месяца»,
реальные титулы – медали, кубки, наклейки на ноутбук. Главное – чтобы всем было заметно,
массаж на месяц, спортзал на квартал и прочие подобные подарки – зависит от сотрудника.

В любом случае подобные нематериальные мотивации действуют, если вы правда понимаете, чего хочет сотрудник на самом деле. Для этого нужно держать контакт личный с ключевыми сотрудниками и понимать их пожелания и ожидания. Это будет классической win-win ситуацией. Если деструктивное поведение все же происходит и обсуждения ситуации не меняет ситуации, тогда стоит сохранить сотрудника как внешнего консультанта. Компания со временем всегда будет видоизменяться, и кто-то из сотрудников всегда будет не в состоянии вписаться в изменения.

При любых сценариях важно держать контакт с ключевыми сотрудниками в отделах. Важный момент, который нужно сделать как можно раньше – прописать служебные инструкции и регламенты для каждой позиции в компании. В большинстве случаев непонимание у сотрудников появляется из-за возникающего чувства неопределенности, которая образуется из-за недоработок руководства. Чем меньше недосказанностей, тем меньше сюрпризов в будущем от сотрудников. Причем в соответствующих документах можно (нужно!) прописать KPI как по блоку, так и по отделу, а потом и по каждому сотруднику. Хочет признания – оно будет, но заслуженное.

Итоговый чеклист:

1) Общайтесь лично с руководителями отделов и особо ценными сотрудниками;

2) Служебные инструкции и регламенты с KPI;

3) Проработанная нематериальная мотивация;

4) Поощряйте совмещение позиций, если это полезно;

5) Спецпроекты и команды для узкоспециализированных сотрудников;

Общайтесь, побеждайте, процветайте.