Почему делегирование не работает? 10 ошибок, которые не должен делать руководитель

Александр Гехман, опираясь на собственный опыт, перечисляет 10 ошибок руководителя компании при делегировании полномочий и задач, объясняет, как их не допустить и преодолеть

В самом начале моей предпринимательской деятельности часто возникала одна и та же ситуация. Я поручал сотруднику решить проблему клиента, полагая, что он вполне способен самостоятельно с ней разобраться. Однако через некоторое время звонил разгневанный директор компании, и высказывал все, что он думает о моих сотрудниках и нашем обслуживании.

Опыта управления людьми у меня было мало, и я, как многие начинающие руководители, винил во всем подчиненных. Мне казалось тогда, что причина в недостатке у них ответственности и инициативы. Мечтал о том, как найду идеальных сотрудников, которые будут понимать меня с полуслова и болеть за дело так же, как я сам. Что-то вроде умных боеприпасов, типа «выстрелил и забыл». В смысле, дал поручение, а сотрудник сам поймет, что мне нужно, соберет недостающую информацию, найдет необходимые ресурсы, все сделает и доложит. Но почему-то идеальные люди не находились, как я ни старался. Не помогали также ни ужесточение контроля, ни поощрения, ни наказания. И такие ситуации повторялись с удручающей регулярностью.

Со временем я стал понимать, что в большинстве случаев дело было вовсе не в сотрудниках, а во мне. В моей собственной неорганизованности, прикрываемой занятостью. В нежелании учиться искусству управления. Я увидел, что нельзя ожидать хороший результат от человека, которому четко не объяснили, что от него хотят. Не убедились, что он способен выполнить порученную работу. Не проконтролировали вовремя и наиболее подходящим образом.

Деловой литературы тогда почти не было и мне до всего приходилось доходить самому. Уже потом я узнал, что есть такой инструмент в менеджменте, как делегирование задач. И разобрался, что делал не так, давая заведомо невыполнимые поручения.

Это теперь слово «делегирование» изрядно заезжено. Про него много написано, регулярно проводят тренинги для руководителей. Создается ощущение, что делегирование широко применяется в практике управления и тема изжила себя. Но по моим наблюдениям, это далеко не так. Многие руководители компаний, не говоря уже об их сотрудниках, не используют этот полезный навык в повседневной практике. И даже пройдя тренинг, кладут раздатку в ящик стола и благополучно о ней забывают.

Это довольно странно. Ведь грамотное делегирование не требует особых управленческих талантов, а результат для компании при его регулярном применении может быть весьма ощутимым. Он выражается в увеличении эффективности взаимодействия сотрудников, более ответственном отношению к делу, в лучшей продуктивности и качестве их работы.

Типичные ошибки, которые снижают эффективность делегирования:

Уровень квалификации или личные качества сотрудника не способствуют успешному выполнению поставленной задачи.Сотрудника не мотивировали должным образом (не объяснили смысл задачи в контексте подразделения и/или компании, не предусмотрели плюшки, которые он получит при успешном ее решении).Задача сформулирована расплывчато, конечный результат четко не определен.Срок выполнения не задан или не обоснован.Сотруднику не выделены ресурсы (деньги, люди, оборудование и материалы), необходимые и достаточные для решения задачи.Не определены ограничения, при несоблюдении которых решение станет нерентабельным или потеряет смысл.Не оговорены методы контроля исполнителя и способы отчетности.Не оговорена ответственность исполнителя в случае невыполнения или некачественного выполнения задачи.Не получено подтверждение от исполнителя о том, что задача ясна и ответственность принята.Договоренности нигде не зафиксированы.

Все эти ошибки объединяет одно — руководитель не обдумал предварительно все эти вещи. В силу занятости, недостатка самоорганизации или переоценки деловых качеств сотрудников — неважно. А делегирование, как и любые переговоры, требует подготовки. И то, что переговоры ведутся со своим сотрудником, дела не меняет.

Конечно, если руководитель хочет, чтобы задача была решена качественно и в срок. А исполнитель не дергал его по семь раз на дню с дурацкими вопросами. Но если руководителю придется всякий раз вспоминать все эти моменты, вряд ли стоит ожидать, что делегирование в компании приживется.

Поэтому, чтобы быстро подготовиться к продуктивной беседе с сотрудниками, я разработал чек-лист и короткую инструкцию по эффективному делегированию. Чек-лист помогает быстро наработать и закрепить этот навык прямо в рабочем процессе. Эту шпаргалку полезно первое время держать перед глазами, когда возникает необходимость поручить сотрудникам какую-то ответственную задачу.

Более того, я советую показывать чек-лист сотрудникам, которым ставится задача. Тогда они непосредственно в процессе общения с руководителем будут обучаться делегированию, и после смогут использовать этот инструмент в работе с коллегами и подчиненными. Таким естественным образом удается ввести этот полезный навык в деловую культуру компании.

Разумеется, это не заменяет оптимизации бизнес-процессов, разделения зон ответственности, разработки показателей эффективности и системы стимулирования. Но зато не требует больших усилий на обучение, при правильном подходе может быть внедрено в практику компании буквально за недели.