Интернет-маркетинг
27 сентября 2018
11,000$ заплатит сеть ресторанов быстрого питания KFC родителям, которые назовут своего ребенка в честь полковника Сандерса
Нет, называть нужно не полковником. Оригинальное имя основателя сети — Харланд. Согласно правилам, ребенок должен родиться в США, 9 сентября (именно в этот день родился полковник).
Почему сумма 11,000$? Все просто, именно столько трав и специй используется для приготовления легендарной курицы KFC.
Победитель будет известен месяц спустя — 9 октября.
SMM-совет от Платформа арт-завод:
Если вы быстро внедряете все нововведения соцсетей, они сами будут вас органически продвигать.
Например, в Instagram появилась функция «Задай мне вопрос». Оперативно придумайте, как вы можете ее использовать в своем личном или бизнес-аккаунте.
Будьте первыми в нише, кто внедряет все новое.
______________________________________________________________________________
Мы сейчас на Платформа арт-завод. Вместе с участниками программы SYNDICATE узнаем секреты маркетинга и ведения бизнеса 😎
Хотите перенимать опыт лидеров вместе с нами и в течение года вывести свой бизнес на качественно новый уровень в прибыли и свободе от операционки?
Сколько лет в среднем работают в крупных технологических компаниях
✔️Uber — 1,8 года
Стоимость компании (по последней оценке): $72 миллиарда
➡️Бонусы: бесплатные обеды и закуски, неограниченный оплачиваемый отпуск, фитнес-карта, скидки в Uber и UberEats;
✔️Dropbox — 2,1 года
Стоимость компании (по последней оценке): $11,76 миллиарда
➡️Бонусы: трехразовое питание, тренажерный зал в офисе и оплата телефонных расходов;
✔️Tesla — 2,1 года
Стоимость компании (по последней оценке): $50,73 миллиарда
➡️Бонусы: оплата переезда и путешествий, опционы на покупку акций.
Известно, что сотрудникам Tesla часто приходится работать сверхурочно, поэтому неудивительно, что они довольно быстро перегорают;
✔️Square — 2,3 года
Стоимость компании (по последней оценке): $18,83 миллиарда
➡️Бонусы: бесплатное питание, увеличенный декретный отпуск, возможность удаленной работы и неограниченные отгулы;
✔️Facebook — 2,5 года
Стоимость компании (по последней оценке): $477,93 миллиарда
➡️Бонусы: услуги прачечной и диетолога, бесплатные велосипеды, фитнес и тренажерный зал, транспортировка до офиса, выплата регулярного детского пособия и бесплатное проживание для стажеров;
✔️Airbnb — 2,6 года
Стоимость компании (по последней оценке): $30 миллиардов
➡️Бонусы: бесплатные уроки танцев и йоги, выпивка, ежемесячные купоны на $2 тысячи для оплаты аренды жилья через Airbnb в путешествиях и бесплатное питание;
✔️Box — 2,7 года
Стоимость компании (по последней оценке): $2,85 миллиарда
➡️Бонусы: комнаты для сна, неограниченные отгулы, тренажерный зал, оплата телефонных расходов, бесплатная еда и напитки;
✔️Netflix — 3,1 года
Стоимость компании (по последней оценке): $135,24 миллиарда
➡️Бонусы: обеды, неограниченный отпуск, увеличенный декретный отпуск и бесплатный доступ к Netflix;
✔️Alphabet — 3,2 года
Стоимость компании (по последней оценке): $718,69 миллиарда
➡️Бонусы: бесплатное питание, кулинарные мастер-классы и выступления различных творческих людей и знаменитостей, услуги массажиста, компенсация расходов на обучение, автобусы до кампуса Google и… компенсация на случай смерти. «Google будет выплачивать 50% зарплаты погибшего сотрудника его супругу/партнеру в течение 10 лет после смерти», — указано среди прочих бонусов компании на Glassdoor;
✔️Salesforce — 3,3 года
Стоимость компании (по последней оценке): $87,06 миллиарда
➡️Бонусы: компенсация платы за обучение, помощь сотрудникам, которым приходится долго добираться до офиса, и ежегодная возможность пожертвовать тысячу долларов в любой благотворительный фонд;
✔️Apple — 5 лет
Стоимость компании (по последней оценке): $886,58 миллиарда
➡️Бонусы: скидки на продукцию Apple, бесплатные концерты таких знаменитостей, как Стиви Уандер, Деми Ловато и OneRepubilc, программа AppleCare для помощи в оплате обучения, услуги массажиста и врачей на территории кампуса;
✔️Adobe — 5,3 года
Стоимость компании (по последней оценке): $110,33 миллиарда
➡️Бонусы: спортзал, оплата расходов на общественный транспорт, возможность раз в пять лет взять творческий отпуск и много бесплатной еды;
✔️Oracle — 7 лет
Стоимость компании (по последней оценке): $188,11 миллиарда
➡️Бонусы: «корпоративные цены» на ежедневные продукты от «предметов личной гигиены и еды до телефонов, компьютеров и билетов», возможность удаленной работы и неограниченное количество отгулов;
✔️Cisco — 7,8 года
Стоимость компании (по последней оценке): $207,15 миллиарда
➡️Бонусы: спортзал в офисе, 5 специальных оплачиваемых дней в году, во время которых можно заняться волонтерской работой, а также ежеквартальные бонусы каждому отделу, которые можно потратить на социальные развлечения.
Мы можем представить ваш бренд на Лаборатории Онлайн Бизнеса 2019, которая пройдет 17-19 мая.
Осталось несколько мест среди спонсоров и партнеров. Поэтому мы готовы рассмотреть вашу заявку.
На ЛОБ18 было более 4000 человек. В следующем году планка повышается. Если хотите стать частью самого масштабного саммита по интернет-маркетингу в Восточной Европе, заполните анкету по ссылке ниже. В ближайшее время мы свяжемся с вами.
Генеральный директор SoapBox Брэннан Макэкран в честь восьмой годовщины своей компании составил список предпринимательских ошибок, которые он допустил на этом сложном и длинном пути.
1. Мы изобретали, а не проявляли новаторский подход
Все хотят придумать что-то новое. В реальности же редко удается что-то изобрести.
Восемь лет назад мы решили изобрести новую цифровую систему отзывов и предложений для сотрудников. Шесть лет спустя, несмотря на то, что мы получали прибыль, мы поняли, что нам нужно было проявлять новаторский подход и совершенствовать уже существующую на тот момент технологию, а не придумывать что-то новое. Сделать ее быстрее, проще и приятнее – шаг за шагом.
Мы обновили продукт. Мы сфокусировались на ключевой проблеме, с которой люди сталкивались каждый день. Мы попытались решить ее, а не разработать волшебную новую штуку.
2. Мы руководствовались продажами, а не продуктом
Мы пытались создать конечный продукт и фокусировались на росте слишком рано.
В самом начале мы не привлекали инвестиции, и это вынудило нас быстрее перейти к разработке и продаже продукта. Я считаю, что это нормально.
Как только у нас стало что-то получаться, мы выдохнули и расслабились, но не стали фокусироваться на концепциях продукта, а лишь продолжили заниматься выручкой. Для нас важнее всего были продажи и экономика. Теперь я понимаю, что мы начали слишком рано.
Нам нужен был более масштабируемый продукт, чтобы заниматься большими контрактами. Затем мы продавали многолетние контракты, чтобы повысить пожизненную ценность клиента (LTV).
Проблема в том, что требовалось несколько лет, чтобы действительно выяснить, сможет ли наш продукт удержать большого клиента. Другими словами, если взглянуть на кривую удержания, мы строили планы на год вперед. Это было глупо.
Сначала стоит попытаться удержать клиента хотя бы пять минут, и лишь затем планировать на год или даже на две недели вперед. Упростите процесс адаптации новых клиентов. И продолжайте упрощать, пока вам не удастся удержать 90% пользователей.
Многие проводят аналогию, что SaaS-продукт – это ведро. Ваша пользовательская база – вода. Маркетинг вливает воду в ведро, и ваша цель – удержать как можно больше жидкости. Мы же пытались заделать несколько небольших дырок в ведре – когда в нем не было дна.
Не фокусируйтесь на росте и экономике. Пытайтесь удержать пользователей первые пять минут – а затем отталкивайтесь от этого. Начните на старте и провалитесь на старте. Учитесь и пробуйте снова.
3. У нас была слишком большая команда
Мы постоянно гонялись за деньгами. Мы наняли огромную команду продаж, которая вечно искала лидов и возможности заработать. Иногда это работало и мы срывали куш. Затем мы повторяли этот процесс с нуля.
Дело в том, что, фокусируясь лишь на прибыли, мы забыли о других командах. Все сотрудники стремились привлечь новых клиентов, и у них не оставалось времени на свои задачи. А мы, в свою очередь, продолжали расширять отдел продаж.
В начале вы не будете видеть в этом проблему. Вам это будет даже нравиться. Когда люди будут спрашивать, сколько человек работает в вашей компании, вам очень приятно будет называть большие цифры.
Принято считать, что компании, где работают 500 сотрудников, круче и успешнее тех, где работают 50 человек. Возможно. Но это лишь одна сторона медали. Что круче: компания с прибылью $1 миллиард, в которой работают десять человек, или компания с прибылью $1 миллиард, но в которой работают 1000 сотрудников? Небольшая компания вызовет у меня куда больший интерес. Как, черт возьми, они это сделали?
4. Безразличие к процессу найма
Стартап – это невидимая машина Голдберга. Чтобы получать выручку, нужны клиенты. Чтобы получить клиентов, нужны лиды. Чтобы получить лидов, нужны продажники. Если у вас есть конкретная цель – заработать n денег за определенный срок – вам нужно с умом подойти к процессу подбора персонала.
Окей. Вы поговорите с членами правления. Зафиксируете цели по прибыли и найму.
Затем происходит нечто странное. Эти две вещи разделяются и за них отвечают разные люди. И внезапно все забывают, что компания – невидимая машина Голдберга, и все превращается в простые задачи, которые необходимо выполнить.
Каждое утро вы будете заниматься своими делами, а вечером периодически рассылать рекрутинговые электронные письма. Процесс найма отнимет куда больше времени, чем вы ожидали.
Бум! Вы потерпели неудачу. Внезапно вы не выполнили свой план по выручке, но еще не догадываетесь об этом. Спустя несколько кварталов, после того, как вы полностью укомплектуете команду, вы начнете задумываться об увольнениях.
Почему? Потому что я думал, что смогу сам управлять процессом поиска сотрудников. У нас ушло на него много времени, поскольку эта задача не была для меня приоритетной – и мы не смогли достичь цели по продажам. Из-за этого у нас не было средств, необходимых для выживания – и мне пришлось уволить шестерых продажников за один день.
Многие стартапы переживают аналогичный процесс. Вам нужен человек, который будет помогать с наймом. Это ключевой первый шаг. Иначе вы либо будете медленно собирать команду, либо звать в команду плохих сотрудников. В любом случае, в результате вы потеряете деньги.
5. Я не прислушивался к своему чутью
Когда вы начинающий предприниматель и генеральный директор, вы часто будете нанимать людей, которые лучше вас разбираются в некоторых областях.
Очень просто подхватить синдром самозванца и начать сомневаться в себе на ранних стадиях развития компании. И когда вы не уверены в своих возможностях, вы перестаете прислушиваться к своему чутью – к тому, что привело вас к текущей позиции. Не каждый рожден быть предпринимателем. Если вам удалось зайти так далеко благодаря своим инстинктам, вы должны продолжать к ним прислушиваться.
Я не эксперт во всем. У нас есть разработчики, маркетологи, дизайнеры, и они лучше меня разбираются в своих областях. Поэтому очень легко начать думать: «Будем поступать так, как думают они». В каком-то смысле, такая свобода важна для того, чтобы команда могла расти и развиваться. Но вы же занимаете свою позицию неспроста.
То же касается и инвесторов – поскольку они дают нам деньги, мне кажется, я должен к ним прислушиваться и поступать так, как говорят они. Но они не инвестировали в себя, они инвестировали в нас. Если бы они хотели, чтобы кто-то делал именно то, что диктуют они, они могли бы просто открыть свой бизнес.
Ваше чутье очень важно. Если вы будете к нему прислушиваться, вы добьетесь успеха в долгосрочной перспективе. В вашей компании вы самый умный человек.
6. Верил, что все станет лучше
Со временем ничто не становится проще. Я помню, как сидел за рабочим столом и думал: «Если бы я мог нанять пятерых сотрудников, мне бы не пришлось писать код и искать клиентов, и я бы мог больше времени проводить с семьей».
Я нанял пятерых сотрудников, но задач не уменьшилось – наоборот. Мне нужно было управлять этими людьми. И писать код. И искать клиентов. И я задумался: «Если бы в компании работали 15 человек...».
Лучше не будет. Не откладывайте вещи на потом.
Не ждите, что когда-нибудь у вас появится время. Измените образ мышления. Часто бизнес начинается как хобби – возможность как-то занять свое свободное время. Затем ваше хобби становится работой, и внезапно вы пашете семь дней в неделю, поздно приходите домой и обещаете жене, что через несколько лет будет проще. Это не так.
7. Не инвестировал в себя
Я думаю, это очень распространенная проблема – как основатель вы заняты развитием компании, и забываете о саморазвитии.
SoapBox росла постепенно. Сначала нас было двое – я и Грэм Маккарти, все было очень просто. Затем нас стало трое – мы просто сидели друг рядом с другом и обсуждали то, что делаем. Затем в компании работали десять человек, и внезапно я стал менеджером. Я инвестировал в команду – в инструменты, которые были им необходимы, в их обучение, рост. И я начал думать, что мои потребности не имеют значения.
Так я задержал рост компании. В какой-то момент успех организации будет зависеть от способностей основателя. Поэтому вам либо стоит инвестировать в себя, либо найти себе замену.
8. Не беседовал с сотрудниками наедине
Первый сотрудник, который увольняется из-за вас – сигнал тревоги. То же можно сказать и о том, когда вам впервые придется кого-то уволить.
В любом случае вы будете думать: «Черт, это все из-за меня. Я не разговаривал с человеком, и вот к чему это привело».
Тогда-то я и начал проводить беседы с глазу на глаз со всеми. Поначалу я не был уверен в этом. Я задавался вопросом, действительно ли продуктивно отнимать у себя 10% времени и отвлекать сотрудников, чтобы спросить их о том, что они чувствуют?
Оказывается, да. Такие беседы решили 90% наших проблем. Я получил множество отзывов и распознал потенциальные сложности.
Я также понял, что благодаря разговорам в команде выстроилась атмосфера взаимопонимания и доверия, и сотрудники могут делиться своими мыслями друг с другом и со мной.
